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To B 产品:如何搭建完整的产品运营体系?

来源:M88明升官网 | 时间:2018-08-14

  产品运营在大多数的运营者来说是面向C端的,B端的产品运营比较少,而且B端产品运营相对于C端来说,可玩可创造的方式方法会少一些。比起C端在内容运营,活动运营,用户运营等几个大方向衍生出许多专业领域,B端似乎内容、活动、用户很弱,发声也很少。

  C端运营是服务于个人客户,运营的工作分类比较成熟,有着完整的运营框架和知识体系,而B端运营服务的是企业客户,有些企业做平台如阿里云腾讯云,有自己的研发也会接入很多产品提供者和需求者,有些企业则是自主研发如商汤科技和旷世等。整体来说,B端运营的框架知识体系是比较欠缺的。

  作为一个运营新人或者已经从事了1-3年的B端运营者来说,要搭建一个B端产品运营的框架,那么应该从那几个方面入手呢?

  整体来说B端的产品运营可以从3个方面开展:产品运营、数据运营、客户经营来搭建完整的产品运营体系。

  一开始运营工作必然是杂乱无序的,必须从中理出一些思绪去考虑搭建一些框架出来,让无序的工作变得有序,必然要把工作规范化、制度化,有了制度避免各部门间的掰扯,使部门间的协同效率更高。

  但是也要强调一点,不是所有的职能边界都可以划分的很清晰,工作边界划分的界限与不断发展的工作内容有时间上的滞后性。事情在未划分清楚前一同面对解决是要保持的良好工作习惯,事情第一,分歧第二。

  客户签约要注意的事项包括签约时效和签约过程。签约时效看公司合规的要求,有些公司流程比较简单,有些公司就比较复杂,大体上受国家监管的行业流程都会比较长。

  一些小的公司可能填写一张盖章申请表找若干领导签字就结束了,复杂的公司可能内部要企划、财务、法务等各个部门各层级领导逐一审批。所以,签约的流程一定要根据公司的现状制定,切不可脱离实际。我们以比较复杂的公司举例:

  客服流程旨在建立售后服务标准,搭建与客户的联系桥梁,及时响应客户需求,提高产品在行业内的口碑。

  客服流程的建立需要明确客户服务的目的和适用范围,涉及的部门和各部门承担的角色职责,客户服务的实施计划和系统工具,客户服务的处理流程,各环节的处理时效和时效追踪机制,客户服务的时间和方式(是否7*24小时,工作日、非工作日联系方式,重大问题联系机制)。

  对外的客户服务信息一般都会提供客户服务经理的手机和邮箱,有些公司也会提供在线提交生产问题(BUG)或者操作类问题的工具类似于工单系统。

  阿里云的工单平台主要解决三个问题:售前咨询、账户以及财务问题(下图1),并且阿里云罗列了客户可能产生疑问的地方做了详尽的Q&A(图2),这点做的非常好。

  结算方式有一次性付款、预存和按约定结算包括月度结算和季度结算。比如阿里云就有充值(预存),腾讯云也是。一次性支付适用实施交付类型的,按季度结算比较适用于按使用量收费的项目。结算要按照合同约定的结算方式和结算时间,把握好结算各环节的处理时效。

  客户上线运营一段时间后,不可避免的客户、BD包括运营本身都会提出一些新需求,需求一多容易导致需求在技术开发那边排队等待发版上线,这时候就需要运营对新的需求进行把控,最有效的方式就是做好需求的过程管理,同时,对需求进行分级,可以按照L1-L2-L3-L4来对需求进行分级,分级的同时要说清楚不同级别的需求是如何定义的。

  特别强调下产品培训流程,这里一定要在产品上线前做好产品培训,整个流程的制定可以从培训前、培训中和培训后三个阶段考虑,培训的目的是让内部、外部客户了解、熟悉产品。

  在上线前做好培训其实是一件很不容易的事情,如果是提供API或者SDK,只需要对接技术就行了,产品的使用客户会内部消化掉。

  某些产品是提供一整套系统服务,涉及到客户方的诸多部门和人员,每个人的接受能力、理解能力和学习态度都是不同的,这时候想要做好培训的难度是极大的,极具挑战性。做不好,上线后会产生大量的操作问题,严重影响客户的使用效率和产品口碑。

  我见过产品经理给客户的培训手册是一个非常专业的产品文档,专业词汇解读,流程说明的很详细,专业人士一看就明白是啥。但是,作为一个小白用户呢,看到文档一定是俩眼一抹黑,每个字看上去都懂,连在一起就不知道是啥了。

  最专业的不一定是客户最适合的,客户最需要的是一个简单的能看的明白的,最好是告诉客户第一步你要做什么,第二步你要做什么,一个给大妈都能够看懂的文档。

  为了确保客户的员工能尽快掌握产品,最好和客户一起建立产品使用培训考核机制,推动客户的员工尽快熟悉产品。

  产品上线后的问题处理一般可以分为三类:生产类问题(主要是BUG),操作类问题和运营管理类问题。

  BUG在测试环境下很难完全检测出来,即使在测试环境下没有问题,在生产环境中也会跳出一些,尤其是在产品上线之初。运营是站在产品第一线的角色,如何正确的搭建生产问题处理流程呢,我觉得可以从三个方面开始:问题复现、分类、协调处理。

  (2)操作类问题一般会在产品上线前的一周内集中爆发,这类问题要逐一登记根据重复出现的问题做Q&A重点解答。

  产品运营的效果如何,需要用一种量化的方式来呈现,通过建立业务核心指标直观的表现产品的运行效果,就是需要做好产品数据的运营。

  与流量相关的指标又有UP\PV,新用户、老用户等核心指标与衍生指标。建立核心指标,通过核心指标找到衍生指标,进行形成一个数据指标集合,我们把它称之为数据指标体系。

  不同的产品数据运营体系皆不同,要想做好数据运营第一要务是了解产品,了解产品的关键核心并拥有极强的抽象能力。

  80%的收入由20%的客户提供这是市场不变的定律,然而资源的总量是恒定的。我们在运营工作中投入的资源是有限的,这就决定了资源分配的不均衡性。因此,在实际的运营工作中我们必须做好2件事情客户分类、资源费配。

  客户分类也可以叫客户分级体系,不同类型的公司对于客户分类的方法也不同,但是原理一致:根据客户的重要程度进行分类。我习惯的分类方法是S、A、B、C。

  是指对于公司的战略有重大影响或者在公司的营收中占比很高。这类客户一般是行业龙头,与我们的合作不仅仅期望提供服务,并希望借此合作机会对双方的品牌影响力都有提升。这类客户必须抽调最优质的运营资源比如专属的运营服务团队,研发团队等;

  是指该类型的公司在公司的战略方向,并且在行业内有一定的影响力,或者该公司的营收占比较高,这类客户可以提供专属的运营人员和产品经理等,提供1对1或者1对2的服务;

  不同的2B服务制定的服务标准都不一样,具体我们要如何制作客户分类标准要根据企业实际提供的服务来看,不可生搬硬套。